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              敏捷項目管理解決什么問題?


                《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2021/7/5
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              許多公司正在考慮敏捷轉型,但是想要轉型中的大部分企業都遭遇了失敗。失敗的原因當然各不相同,但想轉型成功還是有一些規律可循的,第一個規律就是正確地選擇敏捷開發。
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              所謂“正確”地選擇,就是選擇敏捷開發的“目的”是對的,也就是說對敏捷開發能解決的問題的期望是敏捷開發能夠解決。如果敏捷轉型的動機不對,肯定會“失敗”,但失敗為什么還要加引號?因為即使轉型成功了也不能解決原來期望解決的問題,當然認為就是失敗了。很多企業想轉型敏捷開發的原因是“開發人員的效率低下,這么多人還完不成老板要開發的功能和速度”。

              你了解敏捷項目管理嗎?敏捷項目管理解決什么問題?
              但敏捷真能解決效率低下的問題嗎?
              敏捷開發不是用來解決所謂的“開發效率”問題的,如果真是開發效率可以從人的技能培養、流程優化、工具改進等方面來提升,而跟敏捷開發本身沒太大關系,敏捷反而會降低所謂的效率。因為這里的“效率”被理解為相同的人,在更短的時間內開發完成既定的功能,或者在相同的時間內能夠開發更多的功能。
              因為客觀地講敏捷開發本身會降低效率,原因主要有:
              1)敏捷開發中更加強調溝通,溝通頻率可能比以前更高,溝通時間可能會比以前更長,占用更多的個人工作時間,反而可能因此導致實際開發時間起過原來開發出某個功能的時間;
              2)敏捷開發是從用戶視圖出發,切分工作任務是縱向下刀,與原來分層設計,分層開發的職能劃分方式不同,可能會要求工程師成為所謂“全棧工程師”,而傳統的開發方式,一般會彩橫向下刀的任務切分模型,人員的任務分配方式的不同,必然要求人員技能結構的調整,會增加一定量的學習成本,使開發人員反而感覺工作量增加了,短時間內會表現出開發效率的下降,而且要求所有開發人員對需求的理解能力也要求更高了,所以很多人會感覺敏捷開發對人員的要求更高,其實是因為對人員要求的改變導致現有開發人員能力木桶效應現象發生。
              3)快速的迭代使重構工作量增加,會感覺功能不斷被修改導致了很多浪費。這種感覺如果不能正確認識,不僅會誤以為影響了工作效率,而且會使程序員很受傷,因為他們認為是在不停地返工。
              4)信息的透明性要求較多的數據收集,敏捷成熟度越高,收集的信息就越多,收集這些數據會占用一定的精力,如果不能夠正確的理解這些數據的價值,會讓程序員感覺浪費了很多時間在做無用功,反而降低了開發效率。
              那么,敏捷開發是解決什么問題的呢?
              它是解決企業效益(ROI,投資回報率)最大化的問題,評價敏捷開發的成功與否要從轉型后企業效益的整體提升情況評價,而不能單單從主觀判斷上看開發人員完成的功能數量與速度來評價,敏捷開發主要從以下方面來幫助企業提升整體效益:
              1)擁抱變化。因為長期的計劃很難制定得可行,“人月神話”只是個神話,在計劃執行過程中世界的變化會導致需求的變化,需求的變化必然導致開發工作不能按計劃進行,而且“人”作為開發過程中最重要的因素時時刻刻都在變化,人員會有更替,人會有情緒,人會有私事,各種因素都會影響計劃的執行,所以計劃要短,及時調整才能響應一切變化導致的計劃的不可行性,避免走彎路。
              2)快速響應。市場環境的變化,越來越要求產品、服務的響應及時。比如按照傳統方式,規劃半年一個版本,一旦需要調整需求,后面所有的計劃都得改變,會為項目管理帶來極大的挑戰,變化的成本奇高,多數情況下會因為多數人的反對而不了了之。
              3)快速將功能推向市場變現!俺蔀榈谝,勝過做得最好”,在很多商業環境下是有效的,特別是在互聯網行業,迅速占領市場更顯得尤其重要,這是在向時間要效益。舉個簡單的例子,比如一個應用做個用戶系統,其實非常簡單成熟的技術,按照程序員的想法,最好是能夠一次性把用戶注冊登錄、修改密碼、忘記密碼、記住密碼、登錄驗證碼、注銷等功能設計完,假設按照分層設計開發的方法花12個工作日,每個功能需要2天,而如果按功能逐版本開發而不是一次開發完成,而是放在不同的版本里,可能需要18個工作日,每個功能需要3天,因為里面會有重構、修改界面等,但是應用可以在第3天就上線,以后再逐步完成其它功能。如果這個功能按照敏捷的方式開發,可以早3個月推向市場,每個月有上千萬的收(上線后的效果統計數據),這才是敏捷真正的價值所在。
              4)在有限的資源條件下,做最值得做的事。因為Backlog的每一項都具有按唯一優先級順序,都是已經排好序了,敏捷要求逐項完成用戶故事,而不是全面開花,因為其評價結果是二值的,做完就是1,做不完就是0,沒有75%一說,因為做完了才能交付,做完了才能投向市場變現。什么事最值得做,什么事就優先級最高,也就是ROI最高,ROI是評價需求優先級的唯一指標。其實ROI是一個綜合指標,非常復雜的綜合指標,它與開發工作量、市場需求迫切程度、技術關聯性、市場價值等因素有關,需要全方位評估。
              其實,敏捷轉型,還是進行企業蛻變的工具。公司發展到一定階段,人員結構,組織架構都會制約企業的發展,而進行細微的,局部的調整并不能解決企業的根本問題,改改革總是存在重重壓力,新的制度總是執行不下去。趁著傳統向敏捷的轉型,可以系統地對組織進行優化。
              所以,敏捷開發不是用來管理開發人員的,不是用來提高開發人員的工作效率的,而是企業全面提升團隊績效的方法,要向敏捷轉型不是說光開發人員參與就行了,需要組織的全面變革。
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              (來源:百度 百家)


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