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              數據戰略?首席數字官(CDO)的崛起及其作用


                《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2021/5/17
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              擁有還是沒有?公司真的需要任命一名CDO(首席數字官)來推動其業務的數字創新和轉型嗎?或者,將這一責任納入現有高管團隊領導的角色中,即首席信息官、首席營銷官、首席技術官、首席創新官、首席戰略官、首席數據官、首席運營官和其他職能主管,是否更有意義?或者,開發新的數字能力的任務是否更適合一些公司最近形成的另一個角色——首席營銷技術官的角色——一個明確專注于利用新興數字技術改進面向客戶的流程和活動的角色?

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              在這個問題上,意見仍有分歧。而且,很明顯,對某一類公司或行業有效的解決方案可能不是對另一類公司或行業的最佳解決方案。另外,不要忘了有些組織是“天生的數字化”的——Gartner用這個詞來形容“1995年后成立的一代組織,他們的運營模式和能力是基于將互聯網時代的信息和數字技術作為核心能力來開發的,而大多數公司都是在工業時代成熟的,那時更傳統的商業模式占主導地位。

              可以說,這些新的科技領軍企業的DNA中蘊含著數字技術,而許多老公司則面臨著重新思考和調整其舊業務模式以適應當今截然不同的數字經濟的巨大挑戰。前者當然不需要在致力于開發數字能力的組織中扮演特定角色,因為這些技術和能力已經是他們所做工作的基礎。但對于后一個群體來說,可能有人認為,這樣一個專注的領導角色對于他們成功的數字化轉型和最終的生存至關重要。這將解釋過去十年全球任命的首席數字官員數量呈指數級增長的原因。

              數字化浪潮來了

              據估計,早在2008年,全球大概只有不到十幾家cdo。到2010年,這一數字翻了兩番,但全球仍只有約50名高管?爝M到2015年,cdo的數量已經遠遠超過2000家。自2015年以來,數字浪潮繼續呈指數增長。2017年,Strategy&(普華永道)的一項研究發現,目前約19%的全球頂級公司擁有CDO,其中60%是2015年以來聘用的。

              歐洲、中東和非洲的增長率高于世界其他地區。在歐洲、中東和非洲(EMEA)國家運營的主要企業中,約有38%在其組織結構圖中設立了首席數字官職位。排名第二的是北美,約23%的頂級組織已經任命了CDO。

              當我們從地區轉移到特定國家時,法國在歐洲領先,約62%的受訪公司持有CDO頭寸,其次是德國,為39%,英國為35%。在亞太地區,澳大利亞領先,該國約40%的主要企業擁有CDO,其次是印度,為20%。

              有趣的是,但并不奇怪的是,正是面向消費者的行業,如金融服務、通信、媒體和娛樂、消費品和零售業,在任命首席數字官方面處于領先地位。在接受調查的公司中,35%的保險公司、28%的媒體/娛樂/通信公司以及27%的銀行和消費品/零售公司都以某種身份任命了CDO。其次是食品和制藥公司,分別占23%和19%,其次是汽車業,占15%。在規模的另一端是服務于B2B市場的經典工業公司,如制造業、公用事業、采礦業或石油和天然氣行業,其數量分別下降到13%、12%、5%和3%。

              什么是首席數字官?

              從本質上講,它是一個C級主管,其主要職責是通過將一個組織的傳統模擬業務轉變為數字業務來推動增長和戰略更新,特別注重通過智能使用數字工具、平臺、技術、服務和流程來創造新的價值。

              那么,首席數字官(CDO)和更熟悉的首席信息官(CIO)之間有什么區別呢?簡單地說,雖然首席信息官傳統上監督公司的IT基礎設施以提高運營效率,但CDO更關心實施數字計劃,從而實現戰略創新和業務轉型。

              讓我們更詳細地比較一下這兩個角色:

              從廣義上講,傳統的首席信息官可以說是一個持續性的管理者,而CDO則是一個變革的管理者。公司知道,他們需要在當前業務的連續性與快速的技術變革和深度的戰略更新之間取得平衡,這就是為什么現在存在兩個獨立的領導角色。再次,大量首席信息官試圖彌合兩者之間的差距,模糊了兩者的角色,使CDO的地位過時。

              時間會證明這是否是一種更好的做事方式。首席信息官當然需要在組織中轉變為一個更現代化的角色,原因之一是一家公司的技術支出比例不斷上升,目前在所有行業中都處于10年來的最高水平,現在是在傳統的IT職能之外管理的。但以我的經驗來看,很少有高管能兩全其美,在業務范圍的兩端都能脫穎而出。不可避免的是,首席信息官往往會發現自己的注意力集中在公司現有的業務運營上,而客戶盡職調查官的眼球則在關注客戶忠誠度、品牌體驗、未來戰略以及新業務模式和收入流的創建等問題。同時管理這兩個相反的觀點是非常困難的,而且還需要不同的心態、技能和專業知識。

              這有助于解釋,根據最近對84個國家近4000名IT主管的調查(由Harvey Nash和畢馬威進行),為什么“許多首席信息官承認,他們正努力在整個組織中引入有效的數字戰略!毕啾戎,“一半有專門的CDO的組織和40%以上有代理CDO的組織報告說他們有明確的企業數字戰略,而只有21%沒有CDO!备匾氖,這些公司更有可能重新設計其公司的業務流程以利用數字技術在選擇了CIO和CDO這兩個不同角色的公司里,兩位高管可以共同推動組織內外和整個組織的數字化進程。根據上述調查,ComputerWeekly.com得出的結論是:“最成功的公司同時聘用首席信息官和首席數字官(CDO),他們協同工作以利用創新技術!

              CDO應該向誰報告?

              當我們考慮到數字技術對這個職位的重要性時,答案似乎顯而易見。事實上,在過去幾年中引入這一角色的許多公司中,CDO向CIO或CTO報告。但有人發現,這種結構在實踐中并不奏效。在經歷了幾年因在組織結構圖中添加CDO而導致的緊張局勢后,一家全球工程公司決定改變報告方式。CDO最初向CIO報告的地方,如今卻恰恰相反。首席信息官向首席數字官匯報,首席數字官則直接向首席執行官匯報。事實上,該公司已經開始在其所有業務部門中任命數字官員,他們將共同向業務部門領導和CDO匯報,并幫助將數字創新和轉型作為整個公司的深層次能力嵌入到整個組織中。

              在許多公司,特別是面向客戶的行業,CDO最初是對傳統營銷功能的擴展,是對CMO的回應,主要負責新的數字活動,如社交媒體、移動應用程序和數字客戶體驗。事實上,從統計上看,目前約三分之二的cdo仍在公司的營銷職能范圍內,而只有三分之一的cdo向CIO或CTO報告。在我看來,這兩個星座都是次優的,我傾向于在組織結構圖上給首席數據官一個更高的排名,至少與首席信息官、首席技術官或首席營銷官處于同一級別,在適當的情況下,甚至可能更高一級。

              多年來,商業界一直存在一種錯誤的假設,即數字僅僅是公司一貫做法的一種附屬品——事實上,這種做法可以固定在組織中(即通過增加數字營銷功能或在組織中扮演新角色),而不是滲透到企業的方方面面。然而,如今人們意識到,數字創新和轉型需要成為企業戰略和運營的核心,甚至可能推動商業模式本身的徹底革新。正如麥肯錫喜歡說的,“數字化不僅僅是一件事,它是一種新的做事方式!币虼,在許多組織中,CDO的角色現在正在演變和擴展,值得慶幸的是,它承擔了更廣泛和更具戰略性的層面。

              作為一個反映,在過去的幾年里,超過100名cdo被提升為公司總裁或CEO。其中包括通用電氣前CDO Uptage總裁Ganesh Bell、星巴克咖啡公司前CDO J.Crew總裁Adam Brotman、同一家公司前CDO Conde?Nast International總裁Wolfgang Blau以及Target前CDO Blue Nile首席執行官兼總裁Jason Goldberger。

              2016年3月,福特在帕洛阿爾托(Palo Alto)成立了一家名為福特智能移動(Ford Smart Mobility)的數字子公司,任命吉姆•哈克特(Jim Hackett)擔任新部門的董事長,我對此也非常好奇。他的任務是幫助福特推動數字創新和轉型,將其作為實現21世紀移動化的一種手段,部分是為了應對Uber科技公司(Uber Technologies Inc.)、Alphabet Inc.等科技巨頭繼續進軍汽車業務的威脅。一年多后,哈克特被提升為福特汽車公司的總裁兼首席執行官。

              像這樣的公司,他們正在實現高水平的數字意識和成熟度,理解CDO角色的關鍵重要性。但是,在仍在進行數字化追趕的組織中,CDO有時會被困在CIO和CMO之間,而CMO自己可能會根據自己的愿景、戰略和優先事項(或許是相互沖突的愿景、戰略和優先事項)進行拔河,即使他們的職能和角色應該是交叉的。這可能使CDO的工作成為一場政治噩夢,幾乎沒有成功的希望。

              首席數字官的職責

              現在我們知道了首席數字官可以帶來什么,讓我們看看CDO角色描述中應該包含的具體職責。由于職位本身還是相對較新且發展迅速的,許多組織將需要超越模糊、定義不清或過時的職位描述。以下是許多公司現在考慮擔任這一職務的一些關鍵職責:

              制定和實施數字化戰略:為公司的未來制定一個明確的、有說服力的數字化戰略,并確保所有相關的數字化舉措都充分融入到領導承諾、資源分配和執行的戰略規劃過程中

              作為一個跨職能的變革代理人:CDO必須是公司數字化轉型過程中的核心領導者和集成商,在所有其他高管和職能部門之間充當數字計劃和能力的中介,充分整合業務和技術,彌補組織各職能部門和業務部門之間存在的數字績效差距

              推動數字創新:與整個企業的團隊合作,為產品、服務、流程、客戶體驗、營銷渠道和商業模式生成創新的數字解決方案。CDO應擁有并集中監控數字創新項目組合,而單個項目的部署可能取決于其他高管和團隊

              衡量數字項目的投資回報率:數字創新和轉型計劃應通過提高客戶參與度和忠誠度、推動新收入或實現新效率來創造價值。由于這些結果是可測量的,CDO應監控和報告與企業關鍵績效指標相關的數字項目和投資的投資回報率結果,以展示這些舉措的積極影響

              擴展數字創新生態系統:建立、管理并繼續發展一個內部和外部的數字創新生態系統,利用組織內外的能力(在外部合作伙伴網絡中)將數字技術應用于業務

              發展數字化人才:目前市場和組織內部對數字化創新和轉型的需求超過了合格人才的供給。因此,客戶總監必須與人力資源部密切合作,以吸引和留住頂尖人才,并在整個公司建立數字化能力

              數字化領導的必要性

              首先也是最重要的是,CDO的工作是成為一個數字化領導者,一個能夠成功推動整個企業轉型努力的人,踏上通往數字化卓越的多年征程。這對任何人來說都有很大的期望,但它也代表了當今最令人興奮和最重要的企業角色,因為企業面臨著數字經濟的新戰略挑戰和商業需求。如果不創造這種關鍵的領導角色,任命有資格勝任的人,并從組織的最高層支持所選的高管,企業又怎能希望踏上通往完全數字化未來的轉型之旅呢?

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