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              走出迷霧,關于OD認知的10個常見誤區


                《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2020/8/31
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              來源:HR賦能工坊(ID:HR-empowerment)

              文:張小峰,華夏基石副總裁

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              做咨詢做的挺久了,戰略優化要涉及組織結構,職責梳理要涉及組織結構,連薪酬績效優化都要涉及組織結構。對OD這個詞語并不陌生。想來各位同我一樣,曾在OD的迷霧中穿梭了許久,未能找到合適的出口。今天,從知識和經驗中總結一些觀點,分享給大家,希望能幫助大家一起走出OD的認知誤區。

              誤區1:過分關注O,不夠關注D

              OD(Organizational Development),直譯過來就是組織發展,是將行為科學知識廣泛應用在根據計劃發展、改進和加強那些促進組織有效性的戰略、結構和過程上。坦白說,沒有一定的組織和管理理論基礎,這個定義根本看不懂。

              我翻譯直白些:組織發展,就是怎么樣讓企業發展的更好一些(請注意,為了避免大家陷入誤區,后文我所講的組織,就是小組織的概念,大組織概念,一律用企業替代,便于大家區分和理解)。這樣就容易理解的多,凡是能夠促進企業更好發展的事情,都應納入OD的范疇。

              然而,現在多數人對于OD的理解,仍然停留在組織結構的發展上,過分關注O,不關注D。張口閉口就是科層制組織不能有效激發員工活力;事業部結構能夠激發經營人員活力;流程性組織是以客戶需求為起點的矩陣式組織模式;平臺型組織能夠更有效的激發人才,激活業務,釋放組織潛能。殊不知,組織結構只是一種手段,是為了承載企業發展而不斷適配環境、業務和人才隊伍的載體,如果脫離了企業發展的目標,組織結構的發展毫無價值和意義,就像“大姑娘坐炕繡花鞋——自娛自樂”。

              所以,各位朋友,關注OD,一定要從關注企業發展出發,不要再沉浸在自己的組織方法論中不能自拔了。就像老板現在焦慮危機期生存問題一樣,你去跟老板談“平臺型組織是大勢所趨,要變革和發展,就要向平臺型組織進化”;抑或跟老板談“環境變了,既定戰略要調整,我們把虧損業務砍了吧”。您看看老板關心哪個話題?

              誤區2:過分關注OD,不夠關注TD

              從梅奧的霍桑試驗開始,個體就從“經濟人”變成了“社會人”。個體在企業中的精神狀態(開不開心,有沒有被尊重,有沒有歸屬感...),能夠直接影響在企業中的績效產出。

              2016年,張瑞敏在《張瑞敏-自以為非》一書中提出“人是目的,而不是手段,企業即人,管理即借力”。顛覆了業界對于組織和人關系的認知。

              經營企業就是經營客戶,經營人才也是為了經營客戶,所以,人才和客戶在企業發展的過程中,不是先后次序,應是相輔相成的關系。

              OD作為研究企業發展的關鍵職能,如果僅僅只關注企業的訴求,而忽視了人才的訴求,其效果也應會大打折扣。

              這個觀點,難免會讓人心生疑惑,OD和TD到底是什么關系?應該如何協調兩者之間的職能呢?在我看來,OD應是企業級的職能架構,TD應為人力資源模塊下的職能架構,所以,OD要牽引TD,也不能忽視TD,OD為TD指明了前進的方向,TD則將OD的指導原則落了地。

              各位,您在做OD時,是否關注過人才的訴求呢?還是只是把人才當成了工具呢?不關注TD,是很多OD的誤區。

              誤區3:過分關注OD職位,不夠關注OD職能

              前面兩個誤區,大家如果能走出來就不難發現,目前多數人太關注OD的職位了。老板動不動就講,你去給我找一個OD過來,價格高一點也沒關系?吹絆D動輒百萬年薪,員工也動了轉型的心思。我們來看看市場上OD的職位招聘,專員-主管-經理-總監,各層級都有,我們舉一個例子。

              組織發展專員崗位職責:

              在深刻理解企業戰略目標的前提下,參與推動專業序列職級體系框架的建立、執行和維護;

              從組織角度聯動人崗匹配、人才發展、激勵、保留等多個環節,推動組織能力提升;

              基于戰略、組織、業務需求,參與公司某業務板塊的組織診斷、組織設計、優化和執行跟進;

              對接專業序列中心與其他部門的需求,溝通協調相關資源并推動執行;

              按時保質保量地完成上級安排的其他工作。

              試問一下,看似簡單的工作要求,有幾位人力資源總監能做到呢(尤其是年收入在100萬以下的HRD)?所以,我們在談OD的時候,真的是在談論一個職位么?

              各位朋友,不要再沉溺在OD的職位職責中不可自拔了,OD更多是一種企業職能,而不是一個內設崗位,如果這個誤區都走不出去,成功做好OD,簡直就是天方夜譚。

              誤區4:過分強調OD是人力資源部的事,不夠關注OD是組織系統能力提升

              因為誤解OD是做組織結構發展的,而組織結構又是人力資源部的分內職責,所以多數企業,誤以為OD是人力資源部的內設職能。所以在人力資源部下設了OD總監,OD團隊。

              當我們把視角從OD轉移到企業整個經營管理系統時,我們才會真正理解OD的內涵。OD是從戰略、業務、組織、機制、文化、人才、流程,甚至技術和財務等多個企業發展方面入手的。除了組織、機制、人才是人力資源分內職責外,其他涵蓋到企業發展的各個管理系統,都超出了HR的能力范疇,所以,真正要做OD的朋友,建議首先讀一讀德魯克的《管理的實踐》,其中提到企業管理的八大方面,是每一位OD,都應掌握的基本常識。

              所以老板也不要總想用人力資源的價格找個成熟的OD,人力資源也不要總覺得OD是人力資源部能做好的事情,真正的OD,是獨立于甚至引領人力資源管理的企業職能。

              誤區5:過分別人成功經驗,不夠關注自身特色

              因為OD是熱詞,常用OD的互聯網巨頭又都在聚光燈下,所以越來越多人開始嘀咕,OD這個概念好像不錯誒,要去跟風一波,急火火的設置OD總監-經理,甚至專員。

              同時,也很關注OD在阿里是怎么做的,在華為是怎么做,動輒便“六個盒子跑一遍,BLM跑一遍”。然而,別人家成功的經驗,抄作業就能學得會么?

              OD作為一種職能,在不同的場景下,應有不同的表現方式。舉個例子,同樣是做薪酬和績效管理,華為的導向和做法,和阿里的一樣么?阿里的導向和做法和騰訊的一樣么?“不同土壤種不同的種子,開不同的花,結不同的果”,如此簡單的道理,我們在生活中都能想明白,為什么在OD這個領域會執迷不悔呢?

              各位OD,學習最優實踐是必要的,但是再不要拿過來生搬硬套了,要有適合于自己企業的OD方法論,才是解決問題的必由之路。

              誤區6:過分關注目的和結果,不夠關注投入和過程

              因為OD是以企業持續健康發展為目的的,所以OD職能的有效履行,必然能實現企業持續有效發展。正是為此,各位管理者都極力推動企業內部OD職能的發育和落地。

              但是,作為老板,可以只關心OD的目的和結果,做為管理者,甚至OD從業者,如果只關心OD實現的目的,只盯著組織效能的幾個關鍵指標,試想,能真正實現么?

              如果從業者不懂得企業經營的投入要素和資源稟賦是如何內部運行實現價值增值的;不懂得人流、業務流、資金流、物流、信息流在企業發展中的基本邏輯;不懂得戰略、組織、機制、文化、人才之間的化學反應如何產生的。我想對于如何實現OD的目的和結果,也應不得其法。

              所以,從業者要真正實現目的和結果,就要從投入工程中去思考,只有投入正確的資源要素,過程中有效運行,才能真正實現好的發展和產出。

              誤區7:過分關注知識和技能,不夠關注經驗與能力

              OD火了之后,京東、小米和百度的獵頭都打電話找過我和我的同事,基本上都給到了150萬以上的年薪(還是比我現在低。;我問他們,為什么要找我們。他們的理由出奇的一致:咨詢公司出身的,知道如何做組織診斷,也知道如何優化組織結構,知識和技能是其他行業的人沒辦法比擬的,所以老板點名要從咨詢公司招一些高手過來。

              很可惜,這個思路是錯的。OD不是一個職位,靠操作性的知識和技能,就能夠有效履責的。OD作為一種職能,對從業者的經驗和能力要求是極高的。

              試問,沒有互聯網的從業經驗,也不給熟悉的過程,我如何判斷,企業發展的問題和機會點在哪里?即使我有過互聯網多年的從業經驗,對于組織運行、組織發展、變革、人性假設這些基礎沒有涉獵,如何更好的推進OD?就算我經驗和知識都OK,沒有資源整合能力,沒有說服高層的能力,沒有協調沖突和矛盾的能力,在OD推動過程中,遇到問題停滯不前時,怎么辦?

              所以,各位獵頭們,你們在找OD的時候,一定不要只看表象,要多看看內核,看看這個人的經驗、能力、素質,甚至價值觀和動機,才能真正找到合適的OD啊。

              誤區8:過分關注已知的,不夠關注未知的

              這是從業者的普遍誤區,我和幾個OD總監聊過,個個都大談其談,講我們過去怎么做怎么做,我認為怎么樣怎么樣。但是,真正的OD是一個靜態的過程么?OD本身就是一個動態迭代,不斷提升的企業職能,作為從業者,不更新知識體系,不優化能力結構,只關注自己已知的,不斷的向外人普及宣傳自身局限的知識和理念,這樣真的好么?

              當然,我也有很多不了解OD的地方,但是我愿意去繼續學習,吾生也有涯,而知也無涯,與各位從業者共勉。

              誤區9:過分關注被動應對,不夠關注主動干預

              錢德勒“戰略決定組織”的觀點,被多數人熟知且認同,但是大家忘了還有一句“結構影響戰略”。從這個角度來看,OD不應該只是關注環境、客戶、技術、業務發生變化后,應該如何調整企業的運行方式來有效應對。更應該從被動應對,走向主動干預。

              兩者有何區別?被動應對,是企業出現問題以后,倒逼的組織能力提升,是以問題為導向的,雖然可以有效解決問題,但是,問題之后還會出現新的問題。OD疲于應對問題,導致無暇應對。

              主動干預,是在企業沒出現問題之前,提前預判問題和機會,找到機會點,補上問題點,以目標導向牽引企業成長和發展,以問題導向彌補組織能力不足,螺旋式上升。即使短期有退步,中長期來看,是不斷迭代式上升的過程,這才是OD想要的結果。

              誤區10:以為OD可以解決一切問題

              管理是反人性的,企業家和管理者,內心深處總是隱藏著一股子惰性,以為靠一種方式,一套工具,一個手段,就能讓企業持續發展,煥發新的生機。這種畢其功于一役的想法是極其危險的。沒有任何事情不經系統思考,就能穩步達成,OD也一樣。

              如何看待OD?OD作為企業持續變革成長的一種方式,華為任正非提出的變革七反對,也許有利于大家真正推動OD。

              1. 堅決反對完美主義;

              2.堅決反對繁瑣哲學;

              3.堅決反對盲目的創新;

              4.堅決反對沒有全局效益提升的局部優化;

              5.堅決反對沒有全局觀的干部主導變革;

              6.堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革;

              7.堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。

              這七個反對,道出了OD成功的真諦;這十個誤區,也希望大家能夠真正的了解,什么是OD,如何做好OD。

              最后,我認為,OD是組織的一項關鍵職能,是統領戰略、業務、結構、機制、文化、人才、流程等企業經營管理的系統工程。OD是一個過程,是企業不斷持續發展進步迭代優化的過程,不是為了某個效能指標而去開展OD。OD要關注整體,而不是局部;OD要關注組織和個體,而不是只關注組織;OD是變革,也不是變革。

              來源:HR賦能工坊(ID:HR-empowerment)

              文:張小峰,華夏基石副總裁

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